Waarom is leren zo waardevol voor jou als professional?

Waarom is leren zo waardevol voor jou als professional?

Hi vriend,

Waarom is leren zo waardevol voor jou als professional?

Veel organisaties, of ze nu groot of klein zijn en oud of nieuw, worstelen met de steeds snellere veranderingen in hun markt. Ze weten dat ze zich moeten aanpassen om in te kunnen spelen op deze kansen en bedreigingen, alleen niet hoe. De vraag die zij dus te beantwoorden hebben is: hoe kun je toekomstbestendig worden? Een belangrijke factor hierin is innovatie en continue verbetering van je waarde creatie voor klanten.

De ‘frightful five’ worden ze wel genoemd: Apple, Facebook, Amazon, Microsoft en Alphabet. Deze Westerse tech giganten hebben een marktkapitalisatie die op dit moment gezamenlijk 4,1 biljoen dollar bedraagt. Aziatische spelers als Alibaba, Tencent en Samsung hebben vergelijkbare posities. De macht en kracht van dit soort bedrijven reikt dan ook immens ver.

Een voorbeeld: Amazon constateerde dat in de zeer complexe zorg sector sprake was van imperfecties. Dit bood een kans die kon worden verzilverd door een vernieuwende aanpak van waarde creatie voor klanten: de inzet van technologie zou zorg goedkoper en simpeler kunnen maken. De aankondiging door Jeff Bezos dat Amazon samen met JP Morgan en Berkshire Hathaway een nieuw zorgbedrijf zou starten, deed op 30 januari 2018 de markt sidderen. Wereldwijd zakten die dag de beurskoersen van producenten van medische apparatuur, zorgverzekeraars, apotheek ketens, medicijn distributeurs en zorgverleners met gemiddeld 6% in, waardoor honderden miljarden dollars aan beurswaarde verdampten.

Waarde creatie: een flow die is gebaseerd op drie ideeën

De waardering van bedrijven wordt natuurlijk bepaald door een samenspel van diverse factoren. En waarde creatie voor klanten maakt hiervan het belangrijkste onderdeel uit. Maar wat is dat nu eigenlijk, waarde creatie? Voor velen is het een abstract begrip. Of men denkt dat het iets is dat zich beperkt tot specifiek de marketingafdeling. Terwijl het juist een concept is dat heel concreet toegepast kan en moet worden door de hele organisatie heen, het liefst door multidisciplinaire teams.

In de afgelopen jaren hebben wij daarom op basis van onderzoek, literatuur en dagelijkse praktijk een gestructureerde aanpak voor waarde creatie ontwikkeld waarbinnen continue verbetering en experimenteren centraal staat. Deze ‘waarde creatie flow’ wordt inmiddels door verschillende startups en corporates succesvol toegepast en is gebaseerd op drie met elkaar samenhangende ideeën:

  • Bij waarde creatie is sprake van een direct ruilmechanisme tussen de organisatie en haar klanten.
    De organisatie dient ervoor te zorgen dat haar producten, diensten, kanalen en klantprocessen relevant zijn zodat haar klanten deze als waardevol percipiëren: de waarde voor de klant. In ruil hiervoor zal de organisatie prospects kunnen converteren, klanten kunnen behouden en contributiemarge kunnen realiseren. Dit resulteert in klantwaarde: de optelsom van alle in de toekomst te realiseren winsten uit klantrelaties.
  • Organisaties die sneller leren dan hun concurrenten zullen de winnaars in de markt van morgen zijn.
    Waarde creatie voor klanten dient dus door middel van een iteratief proces plaats te vinden. Hierbij wordt input vanuit klanten om kort-cyclisch te leren van de activiteiten die de organisatie verricht en van de resultaten die deze opleveren.
  • Optimale waarde creatie voor klanten begint bij het centraal stellen van de klant door middel van een outside-in benadering voor alles wat de organisatie doet.
    Dit betekent dus dat de inrichting van de structuur, processen, systemen, governance en andere organisatorische factoren integraal dienen te worden afgestemd op wat de klant wil en hoe hij zich gedraagt. En dus niet andersom, zoals vaak onbewust gebeurt.

Concrete aanpak en toepassing

Het zijn eigenlijk drie heel simpele ideeën, bepaald geen hogere wiskunde. Maar hoe vertalen die zich nu naar de dagelijkse praktijk? De waarde creatie flow bestaat uit negen concrete stappen, wat er als volgt uit ziet:

  • Stap 1: Externe analyse
    Om te kunnen leren is het noodzakelijk dat de organisatie beschikt over informatie over haar klanten en de omgeving waarin zij opereert. Dit dient als input voor de evaluatie van de resultaten en daarmee van de effectiviteit en efficiency van de daarvoor verrichte activiteiten. Hiervoor dient de organisatie drie verschillende bronnen te gebruiken, namelijk een markt analyse, een concurrentie analyse en de ‘voice of the customer’.
  • Stap 2: Interne analyse
    Waar de analyses uit stap 1 een outside-in focus hebben, zijn die van stap 2 juist inside-out van aard. Allereerst gaat het hier om het vaststellen van het bestaansrecht van de organisatie. Dit draait om vragen als: wat wil de organisatie toevoegen aan de wereld; waar is ze goed in; wat zijn de diepere drijfveren van haar medewerkers? Daarnaast behelst het ook de analyse van medewerkerstevredenheid, evenals het kwantitatieve en kwalitatieve rendement op de gekozen allocatie van haar schaarse middelen zoals tijd en geld.
  • Stap 3: Markt definitie
    In deze stap draait het om het aanbrengen van focus. Je wilt als organisatie niet alles zijn voor iedereen omdat je vanuit strategisch oogpunt dan uiteindelijk ‘stuck in the middle’ raakt, zoals GE onlangs is overkomen. Je kunt dit als het ware zien als het neerzetten van grote hekken in de oneindig grote markt: waar ben je als organisatie wel en niet van? De bijbehorende discussie maakt veel duidelijk: binnen die hekken ligt je focus. Maar waar zet je die hekken dan neer? Een simpel voorbeeld: zit de KLM alleen in luchtvervoer van vracht en personen of faciliteert het mobiliteit van A naar B?
  • Stap 4: Markt segmentatie
    Binnen de grote hekken uit stap 3 kun je vervolgens kleinere hekjes gaan zetten rondom personen of rondom organisaties die op elkaar lijken: de markt segmenten. Het doel hiervan is om tot effectiviteit en efficiency te komen in je marktbewerking: een aanpak die succesvol blijkt voor een individu kun je kopiëren naar de rest van de groep. De gelijkenis van de groep kun je creëren door op de juiste manier harde en zachte segmentatiecriteria toe te passen. Deze criteria vallen in principe uiteen in drie categorieën: wie zijn ze, wat doen ze, en wat denken en voelen ze?
  • Stap 5: Doelgroep selectie
    Als duidelijk is welke segmenten de door jou gedefinieerde markt kent, is de vervolgvraag of je deze allemaal wilt bedienen of slechts een subset daarvan. Om deze vraag te beantwoorden kun je een assessment van ieder segment doen op basis van twee hoofdcriteria, met ieder weer specifieke onderliggende criteria. Daarbij gaat allereerst om hoe waardevol het segment is, oftewel hoeveel winstgevende omzet kun je er genereren? Daarnaast gaat het om hoe kansrijk het segment is, dus hoeveel middelen moeten worden gealloceerd om de prospects in het segment te converteren naar klant en deze vervolgens te behouden? Na de selectie van de hierop goed scorende segmenten kun je per segment eventueel nog persona’s ontwikkelen, maar daarover later meer.
  • Stap 6: Positionering
    Bij je doelgroep wil je een breinpositie creëren, een associatie met jouw merk die direct duidelijk maakt wat jouw relevantie is. Je doel hierbij is om een plek te claimen die kenmerkend is voor jouw bedrijf, die positief onderscheidend is van je concurrenten en die begeerlijk is voor je doelgroep. Deze positionering in de markt is een soort toetssteen voor de vervolgstappen hieronder: het maakt duidelijk hoe je producten en diensten dienen te worden ingevuld en welke kanalen en klantprocessen daarbij passen. In de automarkt is dit heel duidelijk zichtbaar, denk bijvoorbeeld aan de verschillen die autofabrikant Volkswagen AG hierin aanbrengt tussen haar merken Seat, Skoda, Volkswagen, Audi, Bentley, Porsche, Lamborghini en Bugatti.
  • Stap 7: Propositie
    Vanuit je positionering kun je nu gaan nadenken over de invulling van je waarde aanbod. Daarbij gaat het erom dat je de ‘customer jobs’ van je klant centraal stelt: wat doen ze om hun wensen en behoeften in te vullen, welke problemen ervaren ze daarbij, en naar welke voordelen zijn ze op zoek? Op basis hiervan kun je de kenmerken van je producten en diensten vertalen naar oplossingen en voordelen die je klant zoekt. Hierbij kan een hulpmiddel als het CVP canvas erg nuttig zijn.
  • Stap 8: Klantreis
    Nu duidelijk is wat je je klanten aan wilt bieden, is de vraag hoe je ze dit aanbiedt. Daarbij gaat het om de inrichting van je kanalen en klantprocessen. Welke kanalen gebruiken je klanten wanneer en voor welk doel? Waar doen ze dat, en in welke combinaties? En hoe zouden zij graag de achterliggende processen zien, bijvoorbeeld de stappen bij het afrekenen in de webshop? De antwoorden op deze vragen zijn de startpunten voor de architectuur van je interacties met de klant.
  • Stap 9: Klantbeleving
    De inrichting van je producten, diensten, kanalen en klantprocessen leiden gezamenlijk tot een customer experience bij iedere interactie. Als de perceptie die de klant heeft van deze ervaringen overeenkomst met de verwachtingen die hij had dan ontstaat klanttevredenheid. En deze tevredenheid leidt vervolgens tot klantwaarde. Het is dus zaak om de match tussen de verwachtingen en ervaringen continu te finetunen. Daarbij is het met name van belang om een omnichannel strategie te volgen waarbij herkenbaarheid centraal staat: de klant moet uniformiteit ervaren over de kanalen heen in termen van bijvoorbeeld prijsstelling, assortiment en communicatiestijl. En hij wil zelf veelal ook herkend worden: als een estafettestokje dient hij naadloos over te kunnen gaan van het enen naar het andere kanaal zonder dat hij helemaal opnieuw hoeft te beginnen met zijn identificatie en handelingen.

Deze negen stappen herhalen zich dus steeds opnieuw, zodat de waarde voor de klant en daarmee de klantwaarde kan worden geoptimaliseerd.

Wij van BMA wensen je veel waardevolle inzichten toe!

Reactie plaatsen
arrow_drop_up arrow_drop_down